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人员短缺在华扩张放缓易初莲花一百店计划落空

www.e9898.com　　发布：2007-9-10 16:39:33　　来自：转载第一财经日报　　浏览：次

      依托母公司正大集团的资金优势，易初莲花在2003年提出了一个令业界震惊的百店计划――在2004年到2005年底，全国门店数量达到100家。眼下，2005年已接近尾声，易初莲花在中国市场的开店数量只有50多家，百店计划已成泡影。

    “百店计划今年肯定是实现不了了。之前高层过于乐观。”易初莲花内部人士向《第一财经日报》表示。

    虽然易初莲花是上海门店最多的大卖场，但其本部上海之外的外地店经营非常不顺利，有知情人士向《第一财经日报》表示，目前易初莲花是用上海店的收益来养外地店。由于外地店没能按原计划顺利扩张，易初莲花在华整体扩张放缓。

    百店计划落空

    “去年我跟易初莲花接触的时候看过他们的发展规划。按照那个时候的规划，百店计划能完成，但是现在肯定不行。”某资深零售咨询从业人员透露。

    知情人士还称，2004年中旬，易初莲花甚至曾在内部讨论过500家店计划，因为当时对百店计划充满信心，认为绝对有把握完成。

    联商网的统计显示，易初莲花在2002年门店数量是11家、 2003年是22家。

    根据百店计划，如果在2005年底开店达到100家,那么2004和2005年内必须开满78家店,也就是说平均每年开出39家。这样的开店速度被认为是违反了行业规律。“沃尔玛、家乐福是世界上零售业做得最好的，一年也就开个8~10家店而已。如果一年开个二三十家，人力资源、管理、物流、配送等等肯定都跟不上。”业内人士表示。

    对于易初莲花雄心勃勃的扩张计划，从事零售咨询的利施科技有限公司副总李轻舟认为：“这明显超出了它的实际能力，已经出问题了。”易初莲花在今年前10个月里仅开出8家店，开店速度明显放慢。

    易初莲花在前两年过快的扩张潜伏了很多隐患。比方说供应商不结款、乱扣款等等。而且由于急于开店，很多店内设施也不完善。“店里有雨天漏雨的现象。”有天津店的工作人员向记者反映。

    行业特点决定了连锁零售企业必须靠规模效应取胜，尤其是像易初莲花这样以低价为特色的大卖场，单店作战是极大的冒险。“不开店就是等死。”不少业内人士认为。但盲目扩张的结果就是亏损。“一家店开不好，损失在1000万元以上。”某内部人士透露。易初莲花没能在二者之间找到很好的平衡点，所以导致了今天这样的局面。

    管理人才缺口难填

    易初莲花一个突出的问题是人才紧缺。由于实行中央集权式的经营模式，目前的情况是，外地每开出一个新店，都会从上海总部抽调大量的人去支援。但人才的储备远跟不上开店的速度。于是，有很多能力勉强够格甚至根本不够格的人被提升到远超出自身能力的位置。

    比方说店长的培训和选拔。从事卖场业态的零售企业一般都设有正规的店长储备制度。“店长这个职位的要求是很高的，至少要花一二年的时间来培训、轮岗。”知情人士表示。而易初莲花一名刚任职助理店长不久的员工告诉记者，他甚至没听说过店长储备制度的存在。

    事实上，由于管理人才供不应求，就连已经设定的培训，也常常被迫缩减时日。“我们应该培训4个月的，但是后来只培训了半个月。”上述助理店长表示。

    有人将这种用人制度称为“火箭升天”式的，并直言不讳地指出了易初莲花店长能力的不足。“店长在很大程度上就是‘土皇帝’。尤其在北方内地城市，零售环境不那么开放，本地零售商可以通过当地部门寻求地方保护，店长如果经验不足、处理不好的话，会带来很大的问题。”

    “人员问题也是最大的问题。由于行业发展时间不长，易初莲花培养出的管理人员不能跟上开店的速度和强度，而外来的人员又不能很快适应易初莲花的文化，所以内部上就造成北区和南区两种特色，多种管理。还有就是人才流失，板凳队员不够深。没有很好的实施培训系统，没有公平的升职空间等。”易初莲花天津店的一位内部人士表示。