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私企用人先家族后企业谈私营企业的用人的通病

www.e9898.com　　发布：2007-9-10 16:39:38　　来自：转载:博锐管理在线　　浏览：次

   当今许多私营企业在用人问题上，长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪圈，这种用人机制上的僵化性特点，具体表现在以下几个方面：
      1、讲求忠诚而非才干
     忠诚成为用人的标准，只要你在公司中对老板忠诚，对家族成员忠诚，对企业忠诚，你就会得到任用，至于你有没有才识，工作能力怎么样，则是次要的问题。这样，忠诚而少才的人也就有了走上重要工作岗位的机会，成为掌握企业命运的关键人物之一。这种用人准则既是似是而非的，又是不科学的。
      2、人们不敢公开批评老板，而老板的指责多于商量
      一般说来，私营企业奉行的是家长政治，专制作风，家长在企业中享有至高无上的权威，他的命令就是绝对命令，他的主张就是绝对主张，他的话就是金科玉律，就是圣旨，你作属下的只能贯彻、服从和执行。你必须主动扼杀自己的想法，不能顶撞他、批驳他、指责他，否则你就是大逆不道，不尊重一家之长，因为他任用了你，你就得感激他、服从他，而他批评你、指责你，则是天经地义的，甚至是关心爱护你的表现。
       这种状况的恶果是显而易见，在“家长”的压制下，没有民主，意见不能表达，堵塞了员工的“进谏”之路，难以调动员工的积极性，难以培植起企业主人翁的责任感和归属感，致使人才遭到压制或人才外流。
       3、注重内部的人际交往、权力斗争，而忽略外界的大环境
     私营企业最大的内耗是人际关系问题和权力斗争。一些老板为了维护企业的团结与和睦，常常疲于协调、平衡各方关系，解决人际关系上的矛盾和冲突。因此，私营企业在重视内部人际环境建设时，也应重视外部人际环境建设，这样才能走出“内忧外患”的困境。
      4、人情关系至上，“滥竽充数”者众
     由于是家族成员，虽然能力不够，但仍担任某一高职，工作效果不好也难以请他辞职，于是只好留下成为闲人。这类现象在家族企业中相当普遍，只要是家族企业中的家族成员不论职位或级别如何，甚至也不论他担任哪种工作，都拥有一条通向最高层的内线。不管是什么级别，他的实际地位都属于高级管理层。
      正确的作法绝不应是这样的。如果他不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理成所应有的尊敬，他就不应在公司中工作。
       5、很难吸收非家族成员进入管理层
       表层原因在于管理层职位多数由家族成员所把持，深层原因则往往是老板宁可信任技能一般的家族成员也不信任能力很强的外来人员，“安内必先攘外”可以说是私营企业在用个上的一大痼疾，根治起来非常困难。这需要老板不断开阔胸襟，走出狭隘封闭性思维老套，把自己企业用人机制的建设纳入现代企业人才竞争机制建设中去考虑，做到“疑人可用、用人可疑”，建立健全用人方面的监督约束机制，广纳天下贤士，为企业发展注入新鲜血液。成功的家族企业，无一不是重视引进非家族成员的贤能之辈，或在家族企业员工提拔佼佼者。
        6、不愿意授权和放手
        为了避免能力发挥上的缺点，你应当下放一些权力（合理授权），把自己的权力和责任适度地交给员工分担，让员工尽最大努力去取得好的成绩，这才是提高工作效率最科学的方法。但还不能到此为止，授权还不等于放手。有的老板形式上授了权，把权力授予某人，实际却并没有做到放手让他去做，在决策上、具体问题上去都去进行干预，结果导致权力授而不到位，当事人并没有多少自主权。因此，如果你授了权，还应同时放手，尽量能让他独立地、自主地去运用手中的权力为你的公司事业服务。
      7、一般没有长远的用人计划
      最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必须的要求，从而导致企业发展底气不足，在同现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。
      8、老板往往不能正确地用好自己
       老板的思维定势通常是考虑怎样管理别人和任用别人，却并没有把自己的管理和任用考虑进去。如自己怎样才能合理利用有限的时间完成尽可能多的工作，并不被一些老板所重视。他们常常感到遗憾，没有时间去做想做的事情，却很少关心利用有限的时间来完成或做好这些事情。似乎总也忙不完，总被各种事务缠住，千头万绪，结果却莫衷一是。
     可见，你不能被时间牵着走，而应紧紧抓住并把握住时间才是上策。私营公司老板要调整思维，不要像你在人群中点数一样，记住了别人却忘记了清点自己，结果总数中唯独没有自己。因此，你管理、任用他人的时候，也别忘了有效地管理和使用自己，充分发掘自己的潜能，提高自己的工作效率。